Slýchávala jsem, že jsem strašná matka, protože v půl roce věku dítěte jdu do práce, říká personální šéfka IKEA

Ženy v Česku často upřednostňují rodinu před zaměstnáním, protože se od nich očekává, že rodinu ve všech směrech zabezpečují. „Loni jsme proto připravili pro zaměstnance velkou kampaň, kde jsme mluvili o rovnoprávnosti domácích prací,“ uvádí Eva Malá Beluská, personální ředitelka společnosti IKEA pro Česko, Maďarsko a Slovensko.

Švédský řetězec obchodních domů s nábytkem IKEA, spadající do skupiny Ingka, má v současnosti 50 procent žen v manažerských pozicích na všech úrovních. V tuzemsku jsou podobná čísla výjimečná, protože Česko patří z hlediska rozdílů v odměňování mezi muži a ženami za tutéž práci nebo práci stejné hodnoty v Evropské unii na chvost.

Na gender pay gap se zaměřuje evropská směrnice o transparentnosti odměňování, která měla začít platit v tomto roce. Ministerstvo práce a sociální věcí však navrhlo roční odklad transparentního zveřejňování informací o mzdách. Některé firmy se přesto snaží k ženám chovat vstřícně, aniž by je k tomu nutily zákony.

Společnost IKEA mimo jiné nabízí sdílené pozice, a to i na manažerských postech, kde se například střídají dvě maminky na mateřské. „V rámci obchodních domů se snažíme podporovat to, že zaměstnanci mohou ovlivňovat, jak si plánují práci a směny. Věříme, že když zaměstnanci mohou ovlivnit, kdy a jak často chodí do práce, aby si naplnili svých 40 hodin, jsou pak spokojenější,“ říká Eva Malá Beluská v rozhovoru, který proběhl na 17. ročníku konferenci Equal Pay Day koncem března.

„Zaměřili jsme se na to, jak zvednout ženám sebevědomí“

Tvrdíte, že jste v IKEA dosáhli genderové vyváženosti a ženy zastávají 50 procent manažerských pozic. Znamená to, že najdeme polovinu žen i ve vrcholném managementu?

Přesně tak. V našem country managementu, který má na starost region České republiky, Slovenska a Maďarska, je nás v tuto chvíli 46 procent žen a 54 procent mužů. Věříme v to, že nic nepřichází náhodou. Je to výsledkem cíleného, strukturovaného, strategického a systemického způsobu práce s naplňováním pozic a při plánování nástupnictví.

Genderovou vyváženost máme jako jeden z klíčových výkonnostních indikátorů. Vždy si balancujeme připravenost lidí v rozmezí od nástupu do nové pozice a mezi jedním až třemi lety. Pokud máme víc mužů nebo žen, tak si na dorovnání vytváříme specifické programy. Když jsme například viděli, že máme v nástupnickém plánu málo žen, vytvořili jsme speciální mentoringový program na dva roky, kterým jsme akcelerovali připravenost žen do vstupu na manažerské pozice.

Jak takový mentoring funguje?

Z našich statistik, analýz a průzkumů víme, že nedostatek sebevědomí je u žen jednou z hlavních příčin, proč se nehlásí na nově interně otevírané pozice. Když jsme mentoringový program pro ženy připravovali, zaměřovali jsme se na to, jak jim sebevědomí zvedat. Dělali jsme také analýzu, co od mentoringu ženy očekávají. Máme schválené a proškolené mentory obou pohlaví, takže nám i muži pomáhají akcelerovat ženy. Sama žena si pak vyhodnocovala, co jí nejlépe pomůže, aby si věřila. Na základě toho jsme je napojovali na mentory.

Vyplatil se takto individuální přístup?

Ano. Měli jsme tenkrát v programu 45 žen a z toho minimálně 12 žen uspělo a dostalo se do manažerských pozic. To nám také ukázalo, že právě osobní přístup funguje.

Narazili jste kromě nízkého sebevědomí na další překážky, se kterými se ženy potýkaly?

V Česku v mnoha ohledech ženy brzdí rozpor v tom, co se od nich očekává doma a co v práci. Mnoho z nich si nechce vytvářet další stres. Upřednostňují rodinu, protože se od nich očekává, že rodinu ve všech směrech zabezpečují a že se o všechno postarají. Loni jsme proto připravili pro zaměstnance velkou kampaň, kde jsme mluvili o rovnoprávnosti domácích prací. Řešili jsme, proč je férové rozdělení prací důležité a co to přináší v kontextu rovnoprávnosti jako takové.

Které nástroje využíváte při náboru?

Dlouhá léta vedeme praxi, že se neptáme na předchozí mzdu. To znamená, že lidi oceňujeme na základě našich předem daných úrovní. Máme nastavené minimum, které se danému zaměstnanci musí dát, ať už je to žena nebo muž. To se pak kontroluje interními procesy. Rovnost a mzdová rovnost je tak nastavená napříč všemi HR procesy.

Školíme na to i naše leadery a aspiranti procházejí on-boarding procesy, v jejichž rámci je také v tomto ohledu vzděláváme. Transparentnost v kontextu toho, jak ohodnocujeme a co se od zaměstnanců očekává, je v tomto klíčová. Zaměstnanci pak nemají důvod říkat si o víc, nebo tvrdit, že nejsou placení dostatečně. Samozřejmě ty otázky občas vznikají, to ale všude.

Jaký má IKEA pay gap?

Pokud bychom porovnali vzorek mužů a žen na téže pozici se stejnými zodpovědnostmi a ve stejné senioritě, tak pay gap činí v našem regionu 1,68 procenta. Stále se to snažíme dorovnávat a kontrolujeme data při „salary reviews“. Když během roku zjistíme, že má někdo gap větší než pět procent, tak okamžitě dorovnáváme a nečekáme. Co se průměru rozdílu platů celkově všech žen a mužů týče, ten byl pro Česko 8,11 procenta.

„Zaměstnanci si žádají flexibilitu“

V rámci kontroly rozdílů v odměňování jste testovali systém ministerstva práce a sociálních věcí, jak to dopadlo?

Skupina Ingka si globálně vytvořila interní metodiku sledování pay gapu, která vychází z porovnávání práce stejné hodnoty. V IKEA porovnáváme odměnu mužů a žen na stejných pozicích s ohledem na rozsah odpovědností, zkušeností a bereme v úvahu i výkon. Tento systém používáme již od roku 2018. Díky naší spolupráci s neziskovým i státním sektorem jsme dostali příležitost testovat nový systém ministerstva. Pozitivní na tom byo, že výsledky vyšly podobně, což potvrdilo správnost našeho přístupu. Pomohly nám připravit se na novou směrnici Evropské unie, která měla začít platit v červenci tohoto roku.

Zmínila jste, že jste se sama několikrát rozhodovala, kam kariérně pokračovat. V IKEA jste nakonec vždy zůstala. Byla jste také na mateřské – jaká to pro vás z pohledu zaměstnance byla zkušenost?

Musím říct, že moje milníky byly totožné s těmi, které vidím u ostatních žen. Všichni na vás mají nějaká očekávání. Slýchávala jsem, že jsem strašná matka, protože v půl roce věku dítěte jdu do práce. Dnes se tomu směji, ale silně vnímám to, čím si procházejí ostatní ženy. Co pro mě bylo zásadní, byla podpora rodiny. Tu si musí každá žena vybudovat.

Ženy by neměly ztrácet sebevědomí a sílu v tom komunikovat, proč chtějí dělat kariéru a proč mají ambice. Asi jsem byla ta šťastná, protože že jsem měla vždy obrovskou podporu manžela. On byl paradoxně ten, kdo se rozhodl, že zůstane na mateřské, když jsem se rozhodla vrátit zpátky. Myslím, že mi pomohlo i to, že jsem kariéru budovala ve švédském systému. Od začátku jsem si tak mohla definovat, co mě baví, co mi dává energii, kde se potřebuji rozvíjet. Vždy jsem od firmy dostala podporu, abych se na tu roli připravila.

Když si člověk vytyčí kariérní cestu a dostane prostor se na to připravit, od manažera i společnosti jako takové, tak s tím narůstá i jeho sebevědomí. Dnes se nebojím vzít jakoukoliv roli, byť nejsem expert. Vždy věřím, že jde budovat na talentu a silných stránkách.

Cítíte od firmy podporu neustále?

Nyní jsem už desátým rokem ve výkonném vedení. Teď jsem přešla do HR oblasti, takže jsem chief executive HR pro Česko, Slovensko a Maďarsko. Léta jsem předtím působila jako ředitelka pro rozvoj podnikání. Při přestupu mi pomohlo, že si se mnou můj šéf sednul, probral se mnou celou situaci a řekl mi, co v kontextu mých znalostí a dovedností dokážu do HR agendy přinést. Diskutovali jsme spolu mé silné stránky – že nemusím být expert v HR a znát všechny procesy a detaily, ale mám silnou stránku v tom, že dokážu vést lidi. Tahle konzultace, kterou bych nazvala mentoringem, mi pomohla rozhodnout se. Otevřelo mi to cestu se učit něco nového a dál se rozvíjet.

Jakou máte podporu pro matky, řešíte například flexibilitu práce?

Nabízíme sdílené pozice, a to i na manažerských postech, kde se například střídají dvě maminky na mateřské. Nabízíme flexibilní způsob práce – jsme retail, takže každá „jednotka“ má své specifikum. Když se budu bavit o servisní organizaci, tak máme flexibilitu v práci z domova, kterou si lidé balancují vyzvedávání dětí ze školek.

V rámci obchodních domů se snažíme podporovat to, že si zaměstnanci mohou ovlivňovat, jak si plánují práci a směny. Věříme, že když zaměstnanci mohou ovlivnit, kdy a jak často chodí do práce, aby si naplnili svých 40 hodin, jsou pak spokojenější. Je několik nástrojů, které rozvíjíme a posouváme. Rozhodně před sebou máme spoustu práce.

Co byste sama chtěla zlepšit?

Chtěla bych pokračovat na posouvání flexibilních způsobů práce. Myslím si, že je to budoucnost. Také to očekává mladá generace, která si víc váží soukromého života. Musíme najít správnou cestu, jak balancovat byznysové potřeby a flexibilitu, kterou si zaměstnanci žádají. Dalšími body, na které bych se se svým týmem chtěla zaměřit, jsou well-being a reverse mentoring. Máme generaci 50+a máme generaci mladých. Každá generace má ale jiné potřeby, ať už v rámci pracovního prostředí nebo náplně práce, automatizace, AI nebo digitalizace… Je třeba generační rozdíly ve společnosti řešit a pracovat na jejich slaďování.