Hodně lidí vyhořelo. Firmy ale konečně chápou, že se musí orientovat místo výkonu na udržitelnost, říká manažerka

„Leadership nemá zodpovědnost jen dodávat výsledky pro akcionáře, ale také za to, jak se firma angažuje ve společnosti a jak udává směr v nových tématech,“ uvádí Renata Mrázová, hlavní personalistka globální investiční skupiny FNZ.

Renata Mrázová patří mezi nejvýraznější české manažerky. Působí jako Group Chief People Officer v globální investiční společnosti FNZ. Při studiích začínala u farmaceutické firmy AstraZeneca, zakládala a vedla českou Direct pojišťovnu a působila jako generální ředitelka skupiny ING/NN pro český a slovenský trh. Lidským zdrojům se věnovala také v mezinárodní skupině Home Credit patřící PPF, kde vedla HR agendu pro více než sto tisíc zaměstnanců.

Vedle své práce se věnuje platformě Inspire & Impact Network. Komunita sdružuje aktivní ženy, podporuje jejich rozvoj a zabývá se flexibilitou práce, finanční nezávislostí, rozdílem v odměňování žen a mužů nebo zastoupením žen ve vedoucích pozicích. „Inspire & Impact jsem primárně založila, protože jsem chtěla ženy v Česku naučit, aby uměly sebe a svůj byznys dobře odprezentovat,“ vysvětluje.

„Pokud chcete zajistit udržitelnost firmy a být schopní získat ty nejlepší zaměstnance, musí být zodpovědný přístup k podnikání včetně ekologických témat samozřejmostí,“ vysvětluje v rozhovoru pro Ekonews.

„Firmy si nemohou dovolit to neřešit“

V mezinárodním byznysu se pohybujete už od vysoké školy. Co pro vás bylo zásadní na cestě do vrcholového managementu?

Nikdy jsem nechtěla studovat a dělat to, co teď dělám. Chtěla jsem se věnovat umění a být malířkou, to mi ale nakonec zůstalo jen jako koníček. Když jsem diskutovala s rodiči, co jít studovat, nasměrovali mě na ekonomii, abych se věnovala něčemu pořádnému. Samozřejmě jsem si tehdy myslela, že mě to nebude bavit. Postupně jsem ale zjistila, že byznys, finance a ekonomie jsou také umění, jen v jiném měřítku.

Když se teď dívám na svou kariéru zpětně, tak mě na mé cestě nejvíce definovalo to, že mám otevřenou a růstovou mysl. Jsem hodně spontánní a je pro mě důležité se neustále učit novým věcem a mít pocit, že se posouvám a rozvíjím. Proto mě bavilo pracovat v různých společnostech a oborech. Dostávat se mimo komfortní zónu je zásadní hlavně v dnešní době, kdy se nám všechno mění pod rukama. Technologie a měnící se trendy na pracovním trhu vytvářejí stále větší tlak na kompetence a expertízu a musíte proto vše neustále přehodnocovat a posouvat se.

Jak tyto tlaky vnímáte z pohledu žen?

Obecně se setkávám s tím, že ženy nerady riskují. Bojí se chybovat, a proto se často drží při zdi. Neposouvají se potom tak rychle do významnějších pozic, protože se prostě bojí, že na to nemají a že selžou. Já jsem v tomto směru velká optimistka a tyhle zábrany nemám. Naopak si myslím, že mám někdy opačný problém. Do věcí, které mě nadchnou, se vrhám po hlavě a možná rychleji, než bych měla.

Vždy, když jsem dostala nějakou novou příležitost a líbila se mi, tak jsem moc nepřemýšlela, jestli na to mám. Provázela to ale i spousta těžkých situací. Neměla jsem v týmech vždy podporu, zvlášť když jsem byla mladší a šla jsem do vyšších pozic. Byl tam tlak, protože jsem byla mladá a neměla tolik zkušeností, i kvůli tomu, že jsem žena. Někdy jsem proto bojovala se sebevědomím.

Co vám pomohlo to překonat?

Vždy jsem se obklopovala lidmi, od kterých jsem se mohla učit, od mentorů a koučů. A když jsem cítila, že si nevím rady, nesnažila jsem se to vyřešit sama. Řekla jsem si o pomoc a o podporu. To bylo, myslím, velmi důležité. Pořád je ale tato zranitelnost u řady lidí tabu. Lidé vnímají, že když si řeknou o pomoc, tak je to selhání. Mají obavu, že přijdou o zaměstnání, nebo že budou sesazeni. Díky své spontánnosti jsem neřešila, že budu možná vypadat hloupě, když řeknu, že něco nevím. Obecně si myslím, že říct si o pomoct není hloupost, ale že je to odvážné.

Z pozice výkonné ředitelky jste přešla do personalistiky, od čísel jste se přesunula k náboru lidí. Jak se tato oblast za poslední roky posunula?

Když jsem před víc než deseti lety udělala rozhodnutí, že přejdu do HR, bylo to velmi spontánní. Myslela jsem si, že to bude spíš projekt a že se pak vrátím nazpátek do pozice generální ředitelky. HR bylo v té době vnímáno hodně jako podpůrné a administrativní oddělení. Od té doby proběhla ohromná transformace celého pracovního trhu, s velkým tlakem na technologie, umělou inteligenci a další moderní trendy práce.

Začíná se chápat, že to nejdůležitější pro dlouhodobou udržitelnost a úspěch firem je, jak excelentní a talentované mají lidi a jakou mají firemní kulturu. A jak jsou firmy schopné nabrat, udržet a rozvíjet své lidi. Konečně také velká část firem chápe, že styly vedení a řízení se musí změnit z orientace na výkon směrem k udržitelnosti. Vidíme, kolik lidí za poslední roky vyhořelo, kolik jich má problémy s mentální odolností a nezvládá tlak. Konečně se také mluví o empatii nebo o laskavosti a obecně o těchto „měkčích“ tématech. To se dřív nenosilo.

Jak v tomto ohledu vnímáte to, jak firmy řeší udržitelnost?

Je to podobné tomu, jako když se začínalo mluvit o DEI (Diversity, Equity, Inclusion, tedy diverzita, rovnost a inkluze, pozn. aut.). Už se konečně vybudovala vysoká úroveň povědomí, co to vlastně udržitelnost znamená a proč je tak důležitá. Určitě jsou firmy, které to pořád nezajímá a které to ignorují. Velká část si ale také uvědomuje externí tlak od klientů, regulátorů, dodavatelů, odběratelů či od zaměstnanců.

V dnešní době transparentnosti, kdy kdokoliv může dát komentář na sociální sítě a další platformy, si firmy nemohou dovolit to neřešit. Myslím si, že udržitelnost začíná přesahovat i rámec tradičního ESG. Většina firem identifikovala klíčové ukazatele, které začala reportovat. Udržitelnost se nyní začíná dostávat právě do firemních kultur. Všechno má vždy svůj čas a já moc nevěřím v to, že by se na věci mělo hodně tlačit. Myslím si, že u těchto transformačních kroků je důležité, aby proběhla evoluce, podpořený přirozený vývoj. Protože pak budou věci trvalé a skutečně se zakomponují do fungování firmy.

V jaké míře jste se setkávala s ekologickým aspektem udržitelnosti? Řešila jste ji na svých vedoucích pozicích nebo v rámci HR?

Ano. Vy jste reprezentant úplně jiné generace, než jsem já. Když se na to podívám z toho pohledu, že chci být atraktivní zaměstnavatel pro všechny generace, tak se dnes mladí kandidáti rozhodují podle mnohem širšího spektra parametrů. U mileniálů, generace Z a alfa hraje velkou roli poslání firmy – to, jak zodpovědně působí ve společnosti a v komunitě. Pro velkou část lidí je to dnes nejdůležitější parametr. Pokud chcete zajistit udržitelnost firmy a být schopní získat ty nejlepší zaměstnance, musí být zodpovědný přístup k podnikání včetně ekologických témat samozřejmostí.

Jaká je vaše zkušenost v tomto ohledu ze zahraničí?

V Nizozemsku jsem dlouhé roky pracovala v pojišťovací a investiční skupině NN, což byla firma, která patřila mezi první, kdo začal výrazně podporovat elektromobily. V době, kdy téměř nikde nebyly nabíječky, firma zaměstnancům nabízela, že pokud si vyberou elektromobil a stanou se ambasadory změny, zaplatí jim instalaci nabíječky doma. Myslím si, že takový vzor je ve společnosti nutný. Leadership nemá zodpovědnost jen dodávat výsledky pro akcionáře, ale také za to, jak se firma angažuje ve společnosti a jak udává směr v nových tématech.

Kdo jiný než firmy s velkým počtem zaměstnanců a klientů by měl změny posouvat? Nejde jen o práci se zaměstnanci, ale i o různé přístupy směrem ke klientům – přes akce, edukaci nebo komunikaci. Dnes už je různými propočty a průzkumy prokázáno, že se tyto strategie firmám vyplácejí. V Evropě máme Skandinávii a Nizozemsko, které v těchto tématech mnoho věcí odstartovaly a vytvořily pozitivní tlak na ostatní firmy. Protože když to neděláte, jste v nevýhodě.

Řešíte na vaší aktuální pozici v FNZ nějaké konkrétní propojení HR dat a dat o udržitelnosti, respektive ESG?

FNZ je fintech a je to firma, která nabízí technologickou platformu pro velké finanční instituce v oblasti wealth managementu. Firma existuje dvacet let. Já jsem tam tři roky a velmi mi rezonuje naše poslání přiblížit wealth management nejen investorům, ale komukoliv, kdo o to bude mít zájem. Naším heslem je Open up wealth (Otevíráme lidem přístup k investicím, pozn. aut.). Naše technologické řešení se od brzkého začátku propojovalo s ESG. Naše platforma od začátku ukazovala investice do firem, které jsou v oblasti ESG zdatné a zodpovědné. Byli jsme vlastně jedni z prvních, kteří tato data ukazovali. Myslím si, že jsme tím na trhu udali určité tempo.

„Potřebujeme nová řešení pro generaci mezi 40 a 55 lety“

V rámci vaší inciativy Inspire & Impact Network se hodně zabýváte sociální stránkou zaměstnání, zejména z ženského pohledu – tedy nerovnostmi v odměňování, flexibilitou práce a ženami ve vedoucích pozicích. Jak tato témata vnímáte z pohledu českého pracovního trhu?

Tato témata se v Česku neposouvají dostatečně rychle. Ať už se podíváte na srovnání v rámci Evropské unie, OECD nebo celého světa, Česko je bohužel na chvostu. Speciálně jde o zastoupení žen – ať už v politice, ve veřejné sféře, mezi podnikatelkami nebo v manažerských pozicích. Jsme pořád pod průměrem, spíše až v poslední třetině.

Stejně je tomu u pay gapu. Ano, jsou tam malé pozitivní posuny, ale jde to strašně pomalu. Existují i různé propočty, které říkají, že tímto tempem bude trvat dalších sto padesát let, než se situace srovná. Já osobně s tím nejsem spokojená. A není to tím, že jsem žena, ale tím, že vnímám, jaký má Česko ohromný potenciál. Když nevytěžujeme potenciál talentu, tedy žen, protože nemáme systémová řešení, tak na tom nejsou škodné jen ženy, ale celé Česko.

Myslím si, že všichni chceme žít v zemi, kterou máme rádi, a chceme, aby byla dlouhodobě udržitelná, konkurenceschopná a úspěšná v těžké globální soutěži. Věřím, že když se vytvoří systémová řešení a budou různorodá – legislativní, firemní a týkající se pracovního trhu – dokážeme tyto rozdíly smazat podstatně rychleji, než když to necháme běžet tak, jak to běží dosud.

Ve vedoucích pozicích je v tuzemsku 17,2 procenta žen, zatímco evropský průměr se pohybuje okolo 31 procent. Jak to vnímáte optikou zahraniční zkušenosti?

Myslím si, že ty problémy jsou podobné všude, ale v zahraničí jsou menší. Když se podíváme na pay gap ve vyspělých zemích, je často minimální. To je ale svým způsobem pozitivní — vidíme, že se to dá řešit.

Můžete uvést konkrétní příklad dobrého řešení?

Když se budeme bavit o platových rozdílech, existují už příklady dobré praxe a je to měřitelné. Nejlepším přístupem je, když podnět vzejde od vedení a stanoví se časová osa. A v rámci standardních procesů, které se týkají revize platů, se dá řada rozdílů smazat. Dá se to rozdělit na dvě části: řešíte minulost, tedy již nastavené platy, a zároveň nastavíte jiné procesy do budoucna – zejména u náboru. Nechci říct, že je snadné platové rozdíly smazat, ale myslím, že existuje poměrně jednoduchý postup, jak to vyřešit.

A jak na flexibilitu práce?

Není to jen o nerovnosti v oblasti genderu, ale také například o věkové diverzitě. Potřebujeme flexibilitu a nová řešení pro generaci mezi 40 a 55 lety, která je na pracovním trhu často diskriminovaná. Je potřeba hledat praktická řešení, jak využít zralé a zkušené zaměstnance, aby zůstávali ve firmě, předávali své nabyté zkušenosti a třeba i mentorovali mladé lidi. Stejně tak u absolventů a mladé generace začínáme vnímat, že s nástupem AI je příležitostí méně než před pěti lety.

Musela jste někdy tyto problémy sama řešit?

Ano, jak na vedoucích, tak na HR pozicích. Jsou to praktická témata, se kterými se setkáváte relativně denně. Proto když jsem před patnácti lety stavěla svůj tým a potkávala se s kandidáty, měla jsem požadavek, aby v posledním kole byl jak muž, tak žena. Také jsem vždy podporovala rychlý návrat maminek z mateřské dovolené.

Skvělými příklady jsem se inspirovala v Nizozemsku, například střídavými úvazky. Fungují tak, že na jednu roli máte dvě až tři maminky, které se střídají. Také jsem často diskutovala právě s maminkami, které si vyjednávaly podmínky a zkrácený úvazek. Ženy často preferují částečný úvazek, ale odvádějí práci, která odpovídá hodinám plného. Dělají to hlavně kvůli tomu, aby ustály tlak okolí – že když například odejdou ve tři nebo v půl čtvrté domů, tak se cítí s kratším úvazkem před kolegy lépe. Prosazovala jsem, aby si braly plný úvazek, ale flexibilní, a z práce mohly odcházet dřív.

Jak řešíte svou osobní udržitelnost?

Každý člověk má největší zodpovědnost sám za sebe a za svou udržitelnost. Za to, aby byl v dobré kondici, fyzické i mentální. Relativně dlouho jsem se učila říkat ne. Jsem člověk, který se velmi jednoduše nadchne. Takže jsem se musela naučit nastavovat hranice, sebeúctu a dávat se na první místo. Ženy velmi rády pečují o ostatní a sebe dávají téměř na poslední místo.

Další zásadní věcí jsou pro mě „mini přestávky“. Přes třicet let pracuji ve velmi výkonnostně orientovaných prostředích. Abych to tempo zvládala, potřebuji to vybalancovat. Takže si často udělám prodloužené víkendy, vezmu si mini dovolené nebo někam odcestuji a pracuji z jiného místa. Celé roky ale také pracuji s tím, že improvizuji a testuji, co mi funguje, protože i to se s časem proměňuje.